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개발방법론의 선택
- 규모와 문화와 처해있는 상황이 비슷한 회사의 성공방법을 따라할것인가?
- 우리만의 새로운 방법을 찾아서 그들보다 앞서 나갈것인가?
위 두가지가 있을때 무엇을 선택할것인가? 당연히 후자쪽일것이다. 애자일 도입으로 성공한 기업의 케이스도 많지만. 실패하는 기업의 케이스도 꽤 있다.(실패는 알려지지 않기때문에)
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팀을 지속하는방법
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좋은 팀은 구성원이 계속 변경되어 새로운것을 시도하는것이 아닌 오래가는 숙련된팀입니다.
오래가는 팀은 스스로 좋은 팀문화를 만들 가능성이 있으며, 구성원은 그 과정에서 성장을 하게됩니다.
팀의 구성원도 결국 회사의 직원이며, 디지털 트랜스포머가 급격하게 증가하기 시작한 전후로
오너쉽(직장충성)을 직원에게 강조하는 시대가 변화하고 있습니다.
직장충성의 반대편에 있는 용어가 , 워라벨은 아닐것입니다.
모두가 동의할수 없지만, 오너쉽(직장충성)의 반대편에 있는 단어는 직장이 직원에게 좋은 경험을 줘야한다는 컨셉인 직원경험입니다.
꼭 애자일이여야하나? 우리만의 방식 찾기
Basecamp 의 개발 프로세스 - Shape Up 요약정리
과거 몇년간 어떻게 작은 팀으로, 높은 품질의 소프트웨어를 그렇게 빨리 개발해내는지 물어보곤 했다. 또, 개발자들을 오랫동안 유지하는지도.
첫째, 우리는 워터폴, 애자일, 스크럼같은 프로세스에 얽매이지 않았다.
둘째, 우리는 벽에 포스트잇을 줄세우지 않았다.
셋째, 우리는 데일리 스탠드업, 스프린트, 백로그, 칸반, 벨로시티 체킹등 어느 것도 하지 않았다. 우리는 우리의 길을 만들었다.
소프트웨어팀이 성장하면서 유사한 문제점들이 생겨난다.
- 팀원들은 프로젝트가 끝없는 행군처럼 느껴진다.
- 프로덕트 매니저들은 프로덕트에 대해 전략적으로 생각할 시간을 낼 수가 없다.
- 창업자들은 자문한다. 왜 우리는 예전에 했던 것처럼, 신속하게 기능을 출시할 수가 없을까?
우리는 4명에서 50명으로 늘어나면서 이런 문제에 직면했다.
사람 수가 늘어나면서, 창업자들의 직관을 전달하기가 어려워졌다. 그래서 새로운 스케일에 맞는 구조가 필요했다.
6주 사이클.
새 스케일에 맞는 매니지를 위해, 프로젝트 길이가 그때그때 달랐던 것에서, 반복적인 사이클로 변경했다. 6주는 뭔가 의미있는 것을 만들기에 충분히 길었고, 마감일이 눈앞에 보이기 때문에 시간을 효과적으로 계획하게 만들었다.
우리의 의사결정은 시간을 마이크로매니지하는 것이 아니라, 다음 6주간 제품을 어떻게 발전시킬 것인지에 대한 것이 되었다.우리는 개별 기능에 몇시간을, 또는 며칠을 썼는지 세지 않았고, 일일 미팅도 하지 않았다. 우리의 로드맵을 2주마다 새로 생각하지 않았다. 우리의 촛점은 좀 더 상위에 있었다. 우리는 스스로에게 얘기했다. "이 제품이 6주 후에 업데이트되면 우리는 시간을 잘 쓴게 될 거야". 이후에 우리는 6주를 팀에게 보장하고, 해내도록 내버려두었다.
BaseCamp의 주요지표
기업은 경쟁을 좋아한다. 밟고 이기고, 1 or 0으로 만들길 원한다.
우리는 그렇지 않다. 나는 다른 누군가와 경쟁하는 것에 흥미가 없다. 그리고 우리는 경쟁적인 관점에서 결정을 내리지도 않는다.
내게 비즈니스란 경쟁과는 무관하다.
시장에선 HEY(Basecamp가 만든 이메일 서비스 - hey.com)가 Gmail과 경쟁한다고 생각할 수 있지만 사실 그렇지 않다.
Gmail의 사용자는 거의 20억 명에 이르는데 그 중 0.01% 정도의 사용자만 우리를 사용한다 해도 정말 운이 좋다고 말할 수 있다.
Gmail의 시장 점유율은 약 40% 정도인데 반해 HEY는 시장 점유율이란 레이더에서 보이지 않는 수준이고 Gmail이 전체 이메일의 약 27%를 차지하는데 비해 아마 HEY는 앞쪽에 0이 한참은 붙어 있다.
즉, 이렇게 비교하기 시작하면 우리는 계속 지는 게임을 하고 있는 게 되는 셈이다.
말 그대로 패배자다.
그래서 우린 승패를 별로 생각하지 않는다. 경쟁은 스포츠를 위한 것이지 비즈니스를 위한 것이 아니다.
링크 :
- https://basecamp.com/shapeup
- https://skysoul.tistory.com/62
- https://sonujung.com/jason-fried-s-two-articles
팀을 지속하는 방법연구
좋은 팀은 구성원이 계속 변경되어 새로운것을 시도하는것이 아닌 오래가는 숙련된팀입니다.
오래가는 팀은 스스로 좋은 팀문화를 만들 가능성이 있으며, 구성원은 그 과정에서 성장을 하게됩니다.
팀의 구성원도 결국 회사의 직원이며, 디지털 트랜스포머가 급격하게 증가하기 시작한 전후로
오너쉽(직장충성)을 직원에게 강조하는 시대가 변화하고 있습니다.
직장충성의 반대편에 있는 용어가 , 워라벨은 아닐것입니다.
모두가 동의할수 없지만, 오너쉽(직장충성)의 반대편에 있는 단어는 직장이 직원에게 좋은 경험을 줘야한다는 컨셉인 직원경험입니다.
- 규모와 문화와 처해있는 상황이 비슷한 회사의 성공방법을 따라할것인가?
- 우리만의 새로운 방법을 찾아서 그들보다 앞서 나갈것인가?
위 두가지가 있을때 무엇을 선택할것인가? 당연히 후자쪽일것이다. 애자일 도입으로 성공한 기업의 케이스도 많지만. 실패하는 기업의 케이스도 꽤 있다.(실패는 알려지지 않기때문에)
우리만의 변종된 워터폴을 만들어가는것도 좋은 대안이 될수 있으며 애자일과 같은 개발방법또는 프로세스에 얽매이지 않는 Shape UP의 방식을 살펴보는것도 도움이 될수 있을것 같습니다.
과거 몇년간 어떻게 작은 팀으로, 높은 품질의 소프트웨어를 그렇게 빨리 개발해내는지 물어보곤 했다. 또, 개발자들을 오랫동안 유지하는지도.
- 첫째 우리는 워터폴, 애자일, 스크럼같은 프로세스에 얽매이지 않았다.
- 둘째, 우리는 벽에 포스트잇을 줄세우지 않았다.
- 셋째, 우리는 데일리 스탠드업, 스프린트, 백로그, 칸반, 벨로시티 체킹등 어느 것도 하지 않았다.
우리는 우리의 길을 만들었다. - 이 방식을 무작정 따라하는것이 아닌 참고하여 자신만의 방식을 만들라란 의미로 해석하고 있습니다)
Shape UP - 개인해석본 정리
링크 :
- https://basecamp.com/shapeup
- https://skysoul.tistory.com/62
- https://sonujung.com/jason-fried-s-two-articles
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