애자일의 기원을 찾아서

애자일의 기원을 찾아 데밍의 품질이론까지 탐색을 해보았습니다.

애자일의 기원이 제조업 베이스인 데밍의 품질이론일수는 없겠지만 원칙적인 부분을 상당수 공유하고 있으며

데밍의 품질이론이 애자일 선언 60년전, 1950년도 생긴점을 감안하하고 비교하면 흥미로운 내용으로 보여집니다.

데밍의 품질이론 원칙과 애자일 선언의 유사점

데밍의 품질 이론 원칙과 애자일의 선언 및 원칙 사이에는 여러 가지 유사점이 있습니다. 그 중 몇 가지를 살펴보면 다음과 같습니다:

1. 고객 중심

   • 데밍: 고객의 요구와 기대를 충족시키는 높은 품질의 제품과 서비스 제공을 강조합니다.
   • 애자일: "고객을 통한 지속적인 가치의 제공"을 강조하며, 고객의 만족을 최우선 가치로 여깁니다.

2. 지속적인 개선

   • 데밍: PDCA 주기를 통한 지속적 개선을 강조합니다.
   • 애자일: "변화를 수용하고 이용한다"는 원칙을 가지며, 반복 및 검토 주기를 통해 지속적으로 프로젝트를 개선하려고 노력합니다.

3. 팀워크와 협력의 중요성

   • 데밍: 조직 내의 모든 부서와 직원이 협력해야 품질을 향상시킬 수 있다고 강조하였습니다.
   • 애자일: "비즈니스 담당자와 개발자가 매일 함께 일한다"는 원칙을 통해 팀 내 협력의 중요성을 강조합니다.

4. 변동성과 불확실성의 수용

   • 데밍: 모든 공정에 변동성이 있음을 인식하고, 이 변동성을 관리하기 위한 방법을 모색합니다.
   • 애자일: 불확실성과 변화하는 요구사항을 인정하며, 이를 수용하고 적응하는 데 중점을 둡니다.

5. 사람과 상호작용의 중요성

   • 데밍: 시스템보다 개인의 중요성을 인식하며, 직원의 자기주도적인 개선과 학습을 권장합니다.
   • 애자일: "과정과 도구보다 개인과 상호작용에 가치를 둔다"는 선언을 통해 사람 중심의 접근을 강조합니다.

이와 같이 데밍의 품질 이론 원칙과 애자일의 선언 및 원칙 사이에는 고객 중심, 지속적인 개선, 팀워크 및 협력, 변동성의 수용, 그리고 사람 중심의 접근 등 여러 유사점이 있습니다.

애자일의 기원이 되는 개발방법론

애자일(Agile)의 기원은 복잡하고 빠르게 변화하는 요구사항에 대응하기 위한 소프트웨어 개발 방법론으로의 변화에서 시작되었습니다. 애자일의 기원과 관련된 주요한 이론 및 사건들은 다음과 같습니다:

1. 경량 프로세스와 방법론: 1990년대 후반, 여러 경량 개발 방법론이 등장하였습니다. 이 중 대표적인 것으로는 Scrum, Extreme Programming (XP), Feature Driven Development (FDD) 등이 있습니다.

2. 애자일 선언: 2001년, 17명의 소프트웨어 개발 전문가들이 미국 유타 주에서 "애자일 연합"을 구성하면서 '애자일 선언'을 발표하였습니다. 이 선언은 애자일 방법론의 핵심 가치와 원칙을 담고 있습니다.

3. 가치 중심의 접근: 애자일은 계획과 프로세스에 집중하기 보다는 고객의 가치와 효과적인 커뮤니케이션에 중점을 둡니다.

4. 반복적이고 증분적인 개발: 애자일 방법론은 짧은 개발 주기를 갖는 반복적, 증분적인 방식을 채택하였습니다. 이를 통해 빠르게 피드백을 받고, 변화하는 요구사항에 더욱 유연하게 대응할 수 있게 되었습니다.

5. 사람 중심의 접근: 애자일은 팀원 간의 협력과 자기 조직적인 팀의 중요성을 강조합니다.

애자일은 이러한 이론적 배경을 바탕으로 현재까지 다양한 산업 분야에서 활용되고 있으며, 소프트웨어 개발 뿐만 아니라 제품 개발, 프로젝트 관리 등 여러 분야에서 효과적인 방법론으로 인정받고 있습니다.

데밍의 PDCA주기

데밍(Deming)은 품질 관리의 선구자로 알려져 있으며, 그의 품질 이론은 전세계의 많은 기업과 조직에 큰 영향을 주었습니다. 그의 주요 품질 이론과 PDCA 주기에 대한 설명은 다음과 같습니다.

데밍의 품질 이론:

1. 시스템적 사고: 데밍은 조직이나 공정 내의 문제점 대부분(약 85%)은 시스템에서 기인한다고 주장하였습니다. 그는 개별 직원의 실수보다는 시스템의 결함이 큰 문제를 야기한다고 봤습니다.

2. 변동성의 이해: 모든 공정에는 변동성이 존재한다고 데밍은 주장했습니다. 그는 이 변동성을 예측 가능한 (시스템 내의) 변동과 예측 불가능한 (특별한 원인에 의한) 변동으로 구분하였습니다.

3. 지속적 개선: 데밍은 지속적인 개선의 필요성을 강조하였으며, 이를 위해 PDCA 주기를 활용하자고 권장하였습니다.

PDCA 주기:

PDCA는 Plan(계획), Do(실행), Check(검사), Act(조치)의 첫 글자를 따서 만든 약어로, 지속적인 개선을 위한 반복적인 프로세스를 나타냅니다.

1. Plan (계획): 문제나 개선할 부분을 파악하고, 목표를 설정한 후 이를 달성하기 위한 방법을 계획합니다.
2. Do (실행): 계획된 방법을 실행합니다.
3. Check (검사): 실행 결과를 검토하고 원래의 계획과 얼마나 일치하는지, 예상과 어떤 차이가 있는지 확인합니다.
4. Act (조치): 검사 단계에서의 결과와 피드백을 바탕으로 다음 주기의 계획을 수정하거나 개선합니다.

데밍은 이 PDCA 주기를 반복하여 지속적인 개선을 추구하고, 조직의 품질 및 효율성을 향상시키는 것이 중요하다고 강조하였습니다.

품질을 중요시한 일본의 국제적 성공

데밍(Dr. W. Edwards Deming)의 품질 이론은 사실 미국에서는 초기에 큰 주목을 받지 못했습니다. 그러나 이론이 일본에서 성공적으로 적용되면서 일본의 경제 발전과 산업 경쟁력 향상에 큰 기여를 했습니다. 이러한 역사와 배경을 살펴보면:

1. 제2차 세계대전 후의 상황: 제2차 세계대전 이후 일본의 산업과 경제는 크게 피해를 받았습니다. 이 때문에 일본은 경제 재건과 산업 혁신이 절실하게 필요했습니다.

2. 데밍의 초청: 1950년대 초, 데밍은 JUSE(일본 품질 관리 학회)의 초청으로 일본을 방문하여 여러 강연을 진행하게 되었습니다. 그는 일본의 경영자와 엔지니어들에게 통계적 품질 관리의 중요성을 전파했습니다.

3. 일본의 수용성: 일본의 기업들은 데밍의 품질 관리 방법론에 대한 효과를 빠르게 인식하고, 이를 적극적으로 수용하고 실천하기 시작했습니다. 특히, 통계적 방법을 이용한 품질 향상 및 지속적인 개선의 중요성을 강조받았습니다.

4. 데밍상: 데밍의 기여를 인정받아, 일본에서는 '데밍상'이라는 품질상을 만들어 매년 우수한 품질 경영을 실천하는 기업에 수여하기 시작했습니다.

5. 미국과의 경쟁: 1970년대와 1980년대에 일본의 자동차, 전자제품 등의 산업은 미국과 세계 시장에서 큰 성공을 거두었습니다. 이는 일본의 품질 경영 및 생산성 향상 노력의 결과였습니다.

6. 데밍의 품질 이론의 국제적 인정: 일본의 국제적인 성공 이후, 데밍의 품질 이론은 미국을 비롯한 전 세계에서 주목받기 시작했습니다.

결과적으로, 일본은 데밍의 품질 이론을 적극적으로 수용하고 실천함으로써 경제적 및 산업적 성공을 이뤘고, 이로 인해 데밍의 품질 이론이 전세계적으로 널리 인정받게 되었습니다.

데밍의 PDCA와 품질(QA/QC/TEST)

데밍의 PDCA 주기는 품질 개선의 연속적 프로세스를 나타냅니다. 각 단계마다 품질 개선과 관련한 핵심 활동은 다음과 같습니다:

1. Plan (계획):

   • 목표 설정: 품질 개선을 위한 구체적인 목표를 설정합니다.
   • 현상 분석: 문제나 품질 이슈를 파악하고 원인을 분석합니다.
   • 개선 방안 마련: 문제의 원인을 바탕으로 품질을 개선하기 위한 방안을 구상합니다.
   • 실행 계획 수립: 구체적인 개선 방안의 실행 계획을 세웁니다.

2. Do (실행):

   • 개선 활동 실시: 계획한 품질 개선 방안을 실제로 실행합니다.

3. Check (검사):

   • 성과 평가: 실행된 개선 활동의 결과를 평가합니다.
   • 데이터 분석: 품질 관련 데이터를 수집하고 분석하여 개선의 효과를 확인합니다.
   • 표준과 비교: 개선 결과를 표준이나 목표와 비교하여 평가합니다.

4. Act (대응):

   • 표준화: 품질 개선이 확인되면 그 방법을 표준으로 채택합니다.
   • 보완 및 수정: 개선 활동에서 문제점이 발견되면 해당 부분을 보완하거나 수정합니다.

이 주기는 지속적으로 반복되며, 이를 통해 품질 개선은 지속적으로 진행됩니다. PDCA의 핵심은 품질 개선의 연속성과 지속성을 확보하는 것으로, 각 단계를 통해 문제를 파악하고 개선 활동을 계획하고 실행한 후 그 결과를 평가하고 다시 개선하는 연속적인 과정을 의미합니다.

미국 아타리 쇼크와 닌텐도 마리오

"아타리 쇼크"는 1983년에 발생한 비디오 게임 산업의 큰 경제적 위기를 가리키는 말입니다. 이 위기는 여러 요인에 의해 일어났으며, 그 중요한 부분은 과도한 경쟁, 낮은 품질의 게임 출시, 테크놀로지의 급격한 변화 등이 있습니다. 아타리 쇼크의 발생은 미국의 비디오 게임 시장의 큰 축소를 가져왔고, 많은 회사들이 파산하거나 시장에서 철수했습니다.

이 위기의 도래는 아타리라는 큰 회사를 중심으로 비디오 게임 산업의 불안정성을 드러냈습니다. 특히 아타리는 E.T. the Extra-Terrestrial 게임의 실패와 이에 따른 경제적 손실로 큰 타격을 입었습니다. 이 게임은 빠른 시간 내에 개발되어 많은 기대와 투자를 받았지만, 게임의 품질이 매우 떨어져 큰 실패로 기억됩니다.

한편, 닌텐도는 이 시기에 아타리 쇼크로 인해 약화된 미국 시장에 진출하게 됩니다. 닌텐도는 품질 관리, 혁신적인 게임 설계, 그리고 독특한 마케팅 전략을 통해 미국 시장에서 큰 성공을 거두었습니다. 특히 "슈퍼 마리오 브라더스"와 같은 게임은 큰 인기를 끌면서 닌텐도를 주요 게임 회사로서의 위치에 올려놓았습니다.

닌텐도의 NES (Nintendo Entertainment System)는 1985년에 미국에 출시되어 아타리 쇼크 이후 침체된 비디오 게임 시장을 부활시켰습니다. 닌텐도는 게임의 품질을 확보하기 위한 엄격한 품질 관리 시스템을 도입하여, 낮은 품질의 게임의 출시를 제한하였습니다.

결론적으로, 아타리 쇼크는 미국의 비디오 게임 산업에 큰 변화를 가져왔고, 이러한 상황 속에서 닌텐도는 새로운 접근 방식과 혁신을 통해 시장을 선도하는 위치를 차지하게 되었습니다.

도요타와 데밍

도요타가 데밍 박사와 관련하여 특히 주목받는 방법론은 "Toyota Production System (TPS)" 또는 "도요타 생산 방식"입니다. TPS는 자동차 생산 뿐만 아니라 다양한 산업 분야에서 사용되는 리안 (Lean) 제조의 기반이 되었습니다.

데밍 박사와 비슷한 시기에 작업한 조세프 주란 박사와 같은 품질 관리 전문가들의 이론도 도요타에 큰 영향을 미쳤습니다. 그러나 데밍의 경우, 그의 품질 개선에 대한 접근법은 일본의 산업계, 특히 도요타에서 큰 영향을 받았습니다.

데밍의 품질 이론이 TPS에 어떻게 영향을 미쳤는지 주요 포인트는 다음과 같습니다:

1. 지속적 개선: 데밍의 PDCA 주기는 지속적인 개선을 강조합니다. 이 개념은 도요타의 'Kaizen' (지속적 개선)에 반영되어 있습니다.

2. 시스템적 접근: 데밍은 시스템 전체를 볼 때 발생하는 문제의 원인이 94%는 시스템 자체에 있음을 주장했습니다. TPS는 전체 시스템과 프로세스를 중심으로 최적화하려는 접근법을 취합니다.

3. 변동성 이해와 관리: 데밍은 프로세스의 변동성을 줄이는 것이 품질 향상의 핵심이라고 봤습니다. TPS의 'Jidoka' (자동 중지)는 문제가 발생하면 즉시 프로세스를 중단시켜 변동성을 최소화합니다.

4. 사람 중심의 접근: 데밍은 직원들의 참여와 교육을 중요시했습니다. 도요타도 직원들의 참여와 역량 개발을 핵심 원칙으로 보았습니다.

5. 고객 중심: 데밍은 고객의 요구와 만족을 중심으로 품질을 고려해야 한다고 강조했습니다. TPS도 고객 가치를 최대화하려는 방향으로 전략을 구성합니다.

데밍의 품질 이론은 TPS 개발에 있어 중요한 영감의 원천 중 하나였으나, TPS는 도요타의 고유한 문화, 경험, 그리고 다른 여러 이론들의 영향 아래에서 발전하였습니다.

칸반또는 리안 (Lean) 제조방법이 애자일에 어떠한 영향을 주었는가?

칸반(Kanban)과 리안 제조방법(Lean Manufacturing)은 애자일 방법론의 발전에 큰 영향을 주었습니다. 다음은 그 영향에 대한 주요 포인트들입니다:

1. 지속적인 흐름: 칸반은 작업의 지속적인 흐름을 중심으로 합니다. 이 접근법은 애자일 프로젝트 관리에서 작업 항목의 지속적인 흐름을 중요시하는 데 영향을 미쳤습니다.

2. WIP(진행 중인 작업) 제한: 칸반은 한 번에 진행할 수 있는 작업의 양을 제한함으로써 팀의 생산성과 집중을 증대시킵니다. 이 아이디어는 애자일 팀들이 자신들의 작업을 효과적으로 관리하고 우선순위를 매기는 데 도움을 줍니다.

3. 가시성: 칸반 보드를 사용하여 팀의 작업 상태를 시각적으로 표현합니다. 이로 인해 팀원들은 현재 상태, 진행 중인 작업, 문제점 등을 쉽게 파악할 수 있습니다. 애자일 팀들도 비슷한 접근법을 취해 작업의 진행 상황을 시각적으로 표현합니다.

4. 지속적 개선: 리안 제조방법은 지속적인 개선(Kaizen)을 중요시합니다. 애자일도 반복적이고 지속적인 개선을 강조하며, 각 스프린트 후에는 회고를 통해 팀의 프로세스와 성과를 평가하고 개선 방안을 찾습니다.

5. 고객 가치 중심: 리안은 무의미한 작업(무효)을 제거하고 고객 가치를 최대화하는 데 중점을 둡니다. 애자일도 고객의 요구와 가치에 중점을 둡니다.

6. 대응 능력: 리안과 애자일 모두 변화하는 요구사항이나 상황에 빠르게 대응하는 능력을 강조합니다.

이와 같은 원칙들과 도구들은 칸반과 리안 제조방법에서 비롯되었지만, 소프트웨어 개발과 프로젝트 관리 분야의 애자일 방법론에도 큰 영향을 주었습니다.

The New Product Development Game와 스크럼

"The New New Product Development Game"은 1986년에 Hirotaka Takeuchi와 Ikujiro Nonaka에 의해 "Harvard Business Review"에서 발표된 논문입니다. 이 논문에서는 신제품 개발 프로세스의 새로운 접근법을 제시하며, 그 접근법을 럭비 게임에 비유하였습니다.

The New New Product Development Game에서 설명하는 주요 개념:

1. 겹치는 단계(Overlapping Phases): 제품 개발의 단계는 순차적이지 않고 겹치는 형태로 발생합니다. 한 단계가 완전히 끝나기 전에 다음 단계가 시작될 수 있습니다.

2. 크로스-펑셔널 팀(Multifunctional Teams): 제품 개발 팀은 다양한 전문성과 지식을 갖춘 멤버로 구성됩니다. 이 팀원들은 다양한 배경과 지식을 가지고 있어 제품 개발에 필요한 모든 관점을 제공할 수 있습니다.

3. 자기 조직화(Self-Organizing Teams): 팀은 자체적으로 일을 조직하고 관리하며, 필요한 결정을 내립니다. 외부의 지시나 간섭 없이 팀 내에서 문제를 해결하고 방향을 정합니다.

4. 유연성(Flexibility): 변화에 유연하게 대응하여 제품 개발을 조정하고 적응합니다.

5. 빠른 피드백과 반복(Quick Feedback and Iteration): 빠른 피드백을 통해 제품을 지속적으로 개선하며, 반복적인 접근법을 사용하여 제품의 품질과 기능성을 향상시킵니다.

이러한 개념은 럭비의 '스크럼'에 비유됩니다. 럭비의 스크럼에서는 팀원들이 밀착하여 공을 얻기 위해 힘을 합치는 것과 유사하게, 제품 개발 팀도 공동의 목표를 달성하기 위해 밀착하여 작업합니다.

스크럼과의 관계:

논문이 발표된 후, 이러한 개념은 소프트웨어 개발 분야에 영감을 주었으며, Ken Schwaber와 Jeff Sutherland 등이 이러한 아이디어를 기반으로 스크럼(Scrum)이라는 애자일 개발 방법론을 공식화하였습니다. 스크럼은 이 논문에서 제시된 주요 개념, 특히 자기 조직화된 팀, 반복적인 접근법, 빠른 피드백의 중요성을 중심으로 합니다.

스크럼은 "The New New Product Development Game"에서 제시된 아이디어를 확장하고 구체화하여 소프트웨어 개발 프로세스에 적용한 것입니다.

Hirotaka Takeuchi와 데밍

Hirotaka Takeuchi와 W. Edwards Deming은 각각 서로 다른 분야에서 중요한 업적을 가진 연구자 및 사상가입니다. 그들은 서로 직접적인 학적 혹은 연구적 관계를 가지고 있지는 않습니다. 그러나 그들의 사상과 연구가 특정 주제와 방법론에서 서로 영향을 주고받은 점이 있습니다.

1. 연속적 개선: 데밍은 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 사이클을 강조하여 지속적인 품질 개선을 추구했습니다. Takeuchi와 그의 동료 Ikujiro Nonaka는 "The New New Product Development Game"에서 제품 개발 프로세스의 반복적이고 겹치는 단계를 강조하였습니다. 이러한 접근법은 지속적인 개선을 위한 기반을 마련하였습니다.

2. 팀 기반의 접근법: Takeuchi와 Nonaka는 크로스-펑셔널한 팀의 중요성과 자기 조직화된 팀이 제품 개발에서 더 나은 결과를 가져올 수 있다는 아이디어를 제시하였습니다. 데밍도 팀 기반의 접근법을 중요하게 생각하며, 조직 내에서 학습과 협력의 중요성을 강조하였습니다.

3. 일본의 제조업과 품질: 데밍은 일본의 제조업 발전에 큰 영향을 주었고, 그의 품질 관리 이론은 여러 일본 회사들에게 적용되었습니다. Takeuchi와 Nonaka의 연구는 주로 일본의 기업들을 중심으로 이루어졌으며, 데밍의 이론이 일본의 제조업 문화에 어떤 영향을 미쳤는지를 반영할 가능성이 있습니다.

요약하면, Hirotaka Takeuchi와 W. Edwards Deming 사이에는 직접적인 연관성은 없지만, 그들의 사상과 연구는 여러 관점에서 서로 영향을 주고받았을 수 있습니다.

데밍의 품질 이론과 소프트웨어

데밍의 품질 이론은 원래 제조업을 위해 개발되었지만, 그의 원칙은 연속적인 개선, 고객 중심의 접근, 데이터 기반의 의사결정 등과 같은 핵심 원칙 때문에 다양한 분야, 포함하여 소프트웨어 개발에도 적용될 수 있습니다.

소프트웨어 개발 분야에서는 1980년대와 1990년대에 데밍의 품질 관리 원칙이 주목받기 시작했습니다. 이 시기에, 소프트웨어 프로젝트의 실패율이 높았고, 품질, 예산, 기한 등과 관련된 문제들이 빈번하게 발생하였습니다. 이러한 배경 속에서 데밍의 연속적인 개선 및 품질 관리 원칙은 소프트웨어 개발 프로세스의 개선을 위한 하나의 방법론으로 간주되었습니다.

데밍의 원칙은 소프트웨어 개발 방법론, 특히 애자일 방법론과 여러 가지 품질 관리 방법론에서도 영감을 받았습니다. 애자일 방법론은 고객과의 지속적인 커뮤니케이션, 반복적이고 점진적인 개선, 팀의 협업, 그리고 지속적인 반영(리뷰와 조정)을 중심으로 하며, 이는 데밍의 연속적인 개선 및 품질 관리 원칙과 잘 어울립니다.

하지만, 데밍의 품질 이론이 직접적으로 특정 소프트웨어 개발 방법론을 탄생시킨 것은 아닙니다. 그러나 그의 원칙은 많은 방법론과 프로세스에서 영감을 받았으며, 오늘날의 소프트웨어 개발 문화와 연관된 여러 핵심 원칙의 기반이 되었습니다.

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