폭포수모델(워터폴)에서 시작하여 애자일이 시작되기 전까지 IT와 관련한 개발방법론및 필요한것들을 정리를 하였으며 이미 성공한팀은 더 휼륭한 방법론과 철학이 존재하겠지만 처음시작하는 개발팀에서 우리의 수준은 어디까지이고? 무엇을 채택할지, 우리만의 방식을 찾는데 도움이 되고자 개발방법론/개발문화/직원경험등과 연관된 아티컬을 정리하였습니다. |
폭포수모델은 형식을갖춘방법이다.
소프트웨어를 개발하는질서 정연하고 체계적인방법이다.
폭포수는 나일강을 따라내려가는 여왕의유람처럼복잡하고장엄한 프로세스이며
수직적인 절차의 제일 하부목표는 성공이며, 규칙이 없는 팀이 처음 적용하기에 도움이될수 있다.
그래서 대개 큰조직에서 소프트웨어를 생산하는데 사용한다.
(또는 비즈니스 모델을 잘 이해하는 쪽이 제일 상부에 있다면, 폭포수모델을 따르는것이 비즈니스성공가능성이 높다.)
한마디로 폭포수모델은 프로젝트의 복잡성과 규모를관리하는하나의방법이다.
- 고약한문제 합당한 해결 책중에....
폭포수모델을 이해할때, 대기업 SI프로젝트를 진행하면 따르는 개발모델이기도하고 SI의 부정적인점과 함께, 폭포수모델을 언급하는경우가 많지만
폭포수 모델은 ,과거(최근까지도)에 성공했던 IT기업들이 성공했던 가장많이 사용한 방식입니다.
SI와 폭포수모델을 분리해서 이해할필요가 있습니다.
윈도우가 나오기 이전 일반인들에게 IT는, 어떤 기능을 가진 컴퓨터(하드웨어)를 사는 것이었습니다. 그런데 PC는 조립이 간단했지만 기업용 서버는 설치 환경까지 고려해야 하기 때문에 복잡했습니다.
그래서 시스템 통합(System Integration)이란 분야가 등장했습니다. 즉 SI는 초기에 사용자가 요구하는 기능을 가진 하드웨어를 만들어 판매하는 행위였습니다.
업체들은 사용자가 원하는 기능을 만들기 위해 솔루션이나 패키지를 설치하고 필요한 기능을 직접 개발하기도 했습니다. 그런데 하드웨어가 발전화되면서 표준화되고 소프트웨어의 비중이 커지게 되자SI는 자연스레 소프트웨어 개발 아웃소싱을 지칭하는 말이 되어버렸습니다. 초창기 SI시장은 대부분 수작업을 전산화하는 경우로 ‘불확실성’이 적었습니다. ‘주민등록 관련 업무’나 ‘회계 업무’ 등을 생각하시면 됩니다.
오랫동안 반복적으로 해왔던 업무이므로 기성품을 선택하거나 기능을 새로 만들기도 어렵지 않았습니다. 그리고 납품되고 나면 소프트웨어 변경이 거의 필요없었습니다.
이후 IT가 발달하자 온라인 비즈니스가 중심에 서기 시작했습니다.
기존에 없었던 새로운 일들을 바로 시스템으로 만들게 됩니다. 어떤 비즈니스는 매일 변화가 필요합니다. 인터넷 쇼핑몰, 인터넷 뉴스 서비스, 인터넷 뱅킹 서비스 등을 생각하시면 됩니다.
그래서 이 시스템들은 매번 개발자들의 손이 필요합니다. 사업 환경이 수시로 변하다보니 ‘설계 후 개발’을 하는 것도 어려워 졌습니다. 또한 개발이 완료되어도 종료라고 보기 힘들어졌습니다. ‘불확실성’이 높아진 것입니다.
그래서 우리는 SI에서 폭포수모델의 한계점을 이해할수 있습니다.
고객의 목소리가 항상 옳은것은 아닐수 있지만 우리가 가진 솔루션 기반에서 고객의 목소리를 통해 적용되는것은 SI가 아닌, 커스텀입니다. 이것은 비용청구와 상관없이 SI는 우리것이 아닌 상대방에게 소프트웨어 뿐만 아니라 문서까지 납품(산출물)을 해야하는 본질을 가지고 있습니다.
추가참고 서적 : 도메인 주도 설계로 시작하는 마이크로서비스 개발 - SI프로젝트라고 폭포수모델만 사용해야하는것은 아닙니다. 아주 어렵지만 SI에서 애자일을 시도하고 그 경험에서 MSA(도메인주도 설계기반)를 잘 정리한 책입니다.
소프트웨어 개발에는 반드시 필요한 하위 목표가 있다. 하나의 단계를 성공시키면
배열된 다음 목표를 성공시켜나간다. 이렇게 배열된 맨 마지막 순서가 바로 성공이다.
또한 수행하는 업무를 전문적으로 만들며, 전문적인 롤이 폭포수모델의 단계와
일치한다. 경험정도도 반영되는데 일반적으로 초기에 경험많은 고참(착수,요구사항분석)이
참여하고 다음이 중간레벨(분석,설계) 그다음 직원이 코딩,유지보수등의 업무를 수행한다.
상위 절차가 중요며 일반적으로, IT직군은 다음 역활을 수행한다.
규모에따라 PM+기획 / 설계+구현 동일 사람일수 있지만 절차적인 흐름에는 큰 변화가 없으며 직군이 분리됨에 따라 더 세분화될수 있습니다.
규모에따라 폭포수의 단계가 축소될수 있지만, 설계가 없는것은 개발 프로세스가 없다라고 보면되겠습니다.
폭포수모델역시 초기모델의 단점을 극복하고자 변형되어 소용돌이 모델/점진적 모델/나선형등 다양한 개발모델들이 등장하지만
애자일이란 큰 변화가 발생하지만, 폭포수모델의 단점을 극복하려는 수많은 개발모델들은 애자일의 기원으로 볼수 있습니다.
2001년, 소프트웨어 업계를 주도하는 17인의 리더들이 모여 다음을 선언하였다.
이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만, 우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다.
애자일이, 긴민함/민첩함 이란 형용사적 단어적 의미도 있지만, 애자일 선언문의 가치와 원칙을 실천하는 마음가짐이나 방법을 말한다.
애자일의 가장 큰 오해는 스피드로 보여질수 있다란것이다. 스피드보다는 올바른 방향을 찾기위해, 지속적으로 방향성 조정이 가능하다란것이다.
워터폴은 한번 정해지고 개발착수가되면, 그것이 완료될때까지 방향조정이 불가능한것과 비교해야하며 워터폴이 시원한 절차에의해
개발이 완료 되었다라고하면 오히려 워터폴이 스피드할수 있다.
소프트웨어의 복잡성과 변화가 아닌 단순하게 규모를 관리하는 측면에서는 워터폴이 빠르게 보일수 있다.
우리의 시장은 과거와는 달리 변덕스럽고,불확실하며,복잡하고 모호하다
폭포수 모델이 규모를 다루는 방법이 였다라고 하면
애자일은 변화를 만들고 변화에 대응하는 능력이며, 불확실하고 급변하는 환경에서 궁극적으로 성공을 거두기 위해 그 환경을 다루는 방법이다.
다음은 1950년 애드워즈 데밍이 한 이야기이다.
‘품질향상은 실질비용을 낮춘다’고 말했다. 또한 그는 “생산라인에서 가장 중요한 요소는 소비자다.
소비자를 만족시켜 주는 일이 회사의 모든 사람들이 해결해야 할 최우선 과제이다.
모든 직원들이 자기가 만든 제품의 품질에 대해서 스스로 책임을 지는 품질 책임체제를 구축해야 한다. 기
업의 수익은 제품과 서비스에 만족하고 이를 지속적으로 구매하는 단골고객으로부터 나온다.”라고 말했다.
품질과 관련한 , 현재는 당연한 이야기인것처럼 보이지만, 1950대에 위 이야기는 미국에서 무시가되었으며
오히려 일본기업인 도요타,소니,혼다등이 데밍의 이야기를 따르며 제조업에서 미국을 앞지르기 시작했으며 부흥기를 맞게되었다.
일본에서 데밍상이 생겨났으며, 추월당한 미국이 일본을 다시 연구하기 시작한다. 이 이야기를 소개하는 이유는,
애자일에서 선언하는 가치와 닮아 있으며 애자일이 2001년 갑자기 생겨난 새로운 이야기가 아니라 제조업에서 그동안 축적된 문화와 철학이 소프트웨어 개발에도 영향을 주기 시작했다란 것이다.
품질은 우리가 경쟁사로부터 살아 남을수 있는 마지막 기회이다.
더자세한 이야기 : https://steemit.com/kr/@loum/w
소프트웨어 개발 중에 고약한 성질을 품은 문제를 만났을 때 그를 합당하게 해결하는 방법을 찾아나가고 있다.
주로 사용되는 폭포수 모델의 개괄적 원리를 설명하면서, 고약한 문제를 해결하는 데 부족함을 보여준다.
폭포수 모델의 변종인 소용돌이 모델 등에 대해서도 살펴보고 있다 나아가 폭포수 모델을 극복하기 위한 프로토타이핑 등 대안적 모델을 정의하고 찾아간다.
애자일 인식의 뿌리가 되는 고서이며 폭포수모델의 문제를 해결하기위해, 폭포수 모델을 이해 해야하는것은 당연하다.
고약한 문제는 해결책이 문제의 공간 안에 있는 문제를 일컫는다. 즉 문제가 완전히 풀려야 비로소 그 문제가
무엇인지 완전히 이해되는 그런 문제다. 반면 그 반대편에는 합당한 문제가 있다. 합당한 문제는 정의할 수 있
고, 이들에 대한 데이터를 수집해서 분석할 수 있으며, 해결책을 낼 수 있는 문제다. 마치 폭포수 모델의 시원한
절차처럼 말이다.
소프트웨어 개발 프로젝트에서 어떤 결과를 내는 데 필요한 정보를 제공하거나 체계화하는 것은 컴퓨터가 중심
인 것처럼 보이지만 사실 사람이 중심에 서 있다. 그리고 태생적으로 야기되는 불확실성의 문제는 그 정형성을
이루는 데 반드시 있어야 하는 객관적이고 명료한 기준을 세우기 어렵게한다.
기술중심/이익중심도 중요하지만, 결국 소프트웨어의 문제를 푸는것은 사람이며 사람을 중심에 놓고
문제를 해결하려는 이야기는 "Wicked Problems Righteous Solution" 30년도 더된 IT고서에서 이야기를 하고있으며
애자일이 생기기전 인식의 뿌리가 되는 내용입니다.
링크 :
문제를 팀이 정의를 하고 해결해나가는 힘을 키우는것은 , 개개인의 성장과함께 일정수준이 되어야함을 의미한다.
이것은 메타인지와 연관이 있을수 있다. 탑다운의 정형화된 폭포수모델에서는 대부분의 중요문제는 상위에서만 정의를 하였다.
반대로 이야기하면, 정보가 거의 없을 초기시점 그러니까 우리가 정보를 가장 모르는 초기시기 숙련된 경험자만이
설계단계에서 문제정의를 하였다. 애자일에서는 가장 모르는지점 감으로 문제정의를 모두내리는것에 대한 리스크를 이야기하며
애자일을 하기위해서는 팀구성원 모두가메타인지 능력을 사용해서 지속적인 문제정의와 해결방법을 찾아가야 하며
팀의 공유된 메타인지(shared meta-cognition)라고 부르기도합니다.
소프트웨어가 일반적으로 복잡해지는 이유는, 우리가 사용하는 기술자체의 복잡성 때문이 아니라
우리가 가진 도메인 자체의 복잡성에 기인하며, 도메인을 중심에 놓고 도메인 전문가 까지
모델을 만드는 단계에 참석을 시키는, 개발문화의 변화와 성숙에 대한 도전 과제로이야기가 이어집니다.
DDD를 하기위해서는 애자일이 필요하다. 애자일이 좋은 소프트웨어를 만들기위한 가치와 마음가짐을 포함
방법론을 이야기한다고 하면 DDD는 그것을 실천하기위한 구체적인 전략/전술을 이야기하며 애자일의 코어영역과 상당수 일치한다.
수평적 개발문화를 이해하기위해 애자일의 선언을 다시 살펴보자
애자일 마인드셋과 환경제공을 하는것 'Being Agile'은 탑다운에서, 실천하는 'Doing Agile' 은 바텀업을통해 균형을 이루어질때 작동된다.
Beging Agile 은 회사 또는 기존 관리자급에서 고찰을 해야하는 내용입니다.
애자일의 시작은 사실, 실무자뿐만 아니라 권한과 책임을 나눌수 있는 분위기및 함께 학습하는 분위형성이 중요합니다.
전통적인 워터폴에서 사용되었던 관리방식이 완전하게 바뀌어야함을 의미하고 생각보다 많은 변화와 큰 비용이 들수 있습니다.
가령 다음과 같은 고민입니다.
"착수와 계획이 완료되어야 시작되는 개발팀이 스스로 계획을 세우려면 무엇이 필요할까?"
Doing Agile은 기존 실무자가 고찰해야하는 내용입니다.
수평적 개발절차를 워라벨(칼퇴보장/워터폴 보다 스트레스가 적은/수평으로인한 편안함)로 생각하면 오해입니다.
오히려 애자일을 너무 열심히 해서 프로덕트를 런칭시킨팀에서 번아웃이 발생할수 있습니다.
수평은 가만히 있어서 유지할수 있는 상태가 아니라, 연필을 손바닥에 세워 떨어트리지 않으려고 계속 균형을 맞추는
사실은 모두의 구성원이 능동적이고 적극적으로 프로젝트에 참여하고 책임을 분산하는 밸런스 게임이며 구성원이 적극적이지 않고 움직이지 않으면 그 수평은 유지될수 없습니다.
>실리콘밸리의 애자일은, 움직이지 않는다고 판단되면 다음 스프린트에 제외되는 사실은 무서운 수평게임입니다.
다음은 인터뷰때 많이 많이 듣는 이야기중 하나입니다.
"수평적 개발문화를 희망합니다, 제 사수는 어디있나요?" , "프로세스가 없는것 같아요?", "저는 주니어이기때문에 설계에 자신없습니다."
- 여기서 사수는 군용어로 가장 수직적 단어입니다.
- 수평적 개발문화는 평등,복지를 의미하는것이 아닙니다. 상위에서만 알고 결정하던 정보를 공유하고, 위임을 통해 결정과 책임을 나누는것에 가깝습니다.
- 프로세스는 공정과 도구를 이용하는 방법일수 있습니다. 애자일의 정신중, 공정과 도구보다 개인과 상호작용을 - 애자일을 따라할필요는 없지만 애자일의 정신은 참고할수 있습니다. 개인과 상호작용을 통해 우리는 도구를 포함 프로세스를 함께 만들수 있습니다.
- Task가 없이 진행되는것이 문제가 될수 있지만 Task의 가치를 아는것이 더 중요합니다.
- Task의 일정준수도 중요하지만, 프로세스가 없는것보다 설계가 없었던것에 더 고민을 해야합니다. 설계는 잘 드러나지 않는 중요한 활동이며 시니어가 이것에 도움을 줄수 있지만 설계를 하지 않는 개발자는 코더가 될 가능성이 높습니다.
- 모두가 이해하고 참여할수 있는것이 프로세스가 될수 있으며 개발문화가 될수 있습니다. 팀장이 모든것을 결정하고 책임지고 분배하는것은 수직적 절차에 가깝습니다.
모든것(UI/UX/작동방법)을 표현하지말고 중요한것(요구사항분석,스토리보드,플로우)을 이야기할것
빈틈없는 정교함보다 심오한 간결함을 유지하고, 지속 업데이트
링크: https://brunch.co.kr/@cysstory/163
핵심은 작업에 있지 않다는것입니다. 가치를 어떻게 인식하느냐입니다.
https://ichi.pro/ko/wbsneun-ij-eo-beoliseyo-agileeseoneun-vbsga-pil-yohabnida-214235113856846
우리는 어떤 설계를 하고 있을까? 우리는 설계대신 "작업 보드 셔플" 이라는것을 진행하게되며
할일과 작업중 그리고 완료로 이어지는 작업의 아이템 변화과정을 지식 집약적인 일의 전부로 여기고
나머지는 프로그래머가 소스를 쏟아내기만 하면 된다라고 생각한다.
이는 잘 드러나지도 않고, 존재하지도 않는 설계에 엄청난 비지니스 비용을 쏟아붓는일이다.
좋은 설계의 다음 대안은 나쁜설계이다. 이 문구의 요점은 설계를 절대하지 않는것에대한 이야기이다.
처음부터 좋은 설계를 할수 없으며, 이것이 좋은지,나쁜지 판단할수가 없다.
나쁜설계를 시도하고, 효율적인 설계를 어떻게 할지 설계에대한 고민을 시작하란의미이다.
설계가 없는것은 지식획득이라는 중요한 것을 놓치고 ,큰 진흙 덩어리를 계속 만들어 내게되며
소프트웨어 개발을 이익중심이 아닌 원가 중심으로 생각하는 비지니스 문화가 확고한 경우 설계문화가
생겨날수 없다란것을 경고도 하고 있다. -도메인 주도 설계중에
wbs 방식이 구식인건 맞는데... 근데 그래도 산업군에 따라 그런 방식이 필요합니다. 고객에 의한 “가치 폭주 현상”이 발생합니다.
피드백을 통해서 자기도 기여한다고 느끼는 고객이 자신의 가치를 가지고 지나친 피드백을 해서 불필요한 품질상태를 만들기도 하니까요. 그래서 고객의 피드백을 제동해야할 때가 있습니다.
가치가 어디로 향해야 하는지는 결국 애자일 조직 리더의 몫이니까요.
Quality is value to someone.
- Gerald Weinberg
변경을 허용하지 않는 것은 나쁜 계획이다. - 푸볼릴리우스 시루스
2018년쯤 VGW 호주 개발사 에서 경험한 내용으로, 국내에서는 경험하지 못한 내용들을 정리 해보았습니다. 최근 스타트업은 실리콘밸리의 개발문화를 학습하여 이제는 공유되고 익숙한 내용일수 있습니다.
- 완성해야할 기획문서가 있는것이 아니라, 구성원 모두가 기획에 참여하며 이 구성원은 모두 도메인주도 개발을 기본으로 지속 학습해야하며 팀리더는 그 수준을 지속 모니터링 합니다. 기획자직군이 별도로 있는것이아닌 비즈니스 분석가가 플로우를 정리하고 문서화하는데 조금더 많은 역할을 합니다.
- 백로그에서 꺼낸 스토리를, BDD와 혼합된 이벤트스토밍을 사용하여 이벤트 발생순서대로 기능을 정의하고 문제정의와 함께 해결방법을 조심씩 완성해 나갑니다. 마지막 단계에서는 QA가 BDD베이스 TC를 작성할수 있을만큼의 텍스트가 정의됩니다. 이것이 완성되면 "Are You Happy?"와 함께
개발시작가능한 Ready To Play로 옮겨 놓습니다. 설계와 함께 스토리포인트 측정이 완료되었다라는것을 의미하며 이 단계로 오지못한 Task는 스프린트 플래닝을 할수 없습니다. ( 러프한 PM 계획을 결코 하지 않습니다. )- 프로덕트 책임이 대부분 이벤트스토밍 초기단계에 참여하여 정책상 중요결정이 필요한경우 빠르게 내려줍니다. 비즈니스 전문가가 대부분 개발자가 아니기때문에 초반단계에서는 개발용어 사용이 금지됩니다. DDD에서는 유비쿼터스 언어라고 불립니다.
- 미팅문화는 모두가 균등하게 발언하고 이해하는 방향으로 진행되며, 침묵을 하게 되면 이해를 못하거나 이사람은 이 미팅의 주제에 필요없는 사람이라고 간주합니다. 하지만 발언을 하지 않고 대부분의 파편화된 미팅에 듣기모드로만 참석하는 딤간 정보를 취합하고 공유하는 전문가가 존재합니다.
- 브랜치 개발팀은 현재 해체되었지만 호주메인 개발팀과 한국 브랜치 개발팀이 있었으며, 주기적으로 크로스 방문을 합니다. 단순하게 방문하는 것이아닌 상대팀 스프린트에 직접참여하기위해 스프린트 참여 계획을 포함하여 방문합니다.
- 디자이너가 단순하게 디자인만 관여하는것이 아닌, 도메인 미팅 초기에 참여하고 기여도 하며 UX를 포함 프로덕트를 만들어가는데 기여를 합니다.
- 점심문화는 호주문화의 특성일수 있으며 별도의 점심시간이 존재하여 보장되는것이 아닌 여유되는 시간에 각자 간단하게 브런치로 해결합니다. 밖에서 팀이 모여 간단하게 식사하는것 자체가 팀의 스케줄에 관리가되고 등록이됩니다.
> 한국이 근무시간중 점심시간을 보장하는것과 유사하게 , 스페인 말라가 개발팀은 근무시간중 점심시간 보장 + 브런치타임(더운 날씨로 쉬는 시간이 추가로 생기는 오침과 연관이 있습니다. ) 두타임이 보장됩니다.
스포티파이 모델은 애자일의 교과서 처럼 회사이름 자체가 애자일 모델이 된 케이스입니다.
Spotify는 세계에서 가장 크고 가장 인기 있는 오디오 스트리밍 구독 서비스로 약 2억 8600백만 명의 사용자를 보유하고 있습니다.
Spotify 성공의 핵심은 팀 애자일을 향상시키기 위해 업무를 조직하는 회사의 고유한 접근 방식에서 주도합니다.
Spotify의 엔지니어링 팀은 애자일 향상을 향해 나아가는 과정에서 경험을 문서화하여 전 세계와 공유했으며 궁극적으로 많은 기술 기업이 업무를 조직하는 방식에 영향을 미쳤습니다.
이것이 현재 Spotify 모델로 알려져 있습니다.
"스포티파이 자신들도 'the Spotify model'을 사용하지 않음. 여러분도 쓰지 마세요."
2012년 유명했던 스포티파이의 "Scaling Agile" 백서는 그들의 희망이었을 뿐 완전히 구현되지 않음.[ 스포티파이의 실수에서 배울 점 ]
ㅤ→ 자율성은 얼라인이 필요함. 회사의 우선순위는 경영진에 의해 정해져야 함. 자율성은 팀들이 하고 싶은 것을 맘대로 하는 것이 아님.
ㅤ→ 팀 간 협업 프로세스는 무조건 필요함. 자율성은 각 팀이 모든 문제를 혼자 해결하도록 놔두는 것이 아님.
ㅤ→ 성공을 어떻게 평가하는지도 경영진이 정해놔야, 팀 간 협업 우선순위를 결정할 때 조율이 가능.
ㅤ→ 자율성은 책임을 요구함. Product Management는 제품 가치에 대해 책임져야 함. 각 팀은 추가되는 부분을 '완료'해야 하는 책임이 있음. 성숙한 팀은 비즈니스 가치, 위험, 학습 및 다음 단계를 위한 최적의 움직임을 보여주는 것으로 자신들의 독립성을 정당화 해야 함.
"내가 스포티파이에서 딱 하나만 고치고 싶었던 걸 고르라면, 자율성을 너무 강조하지 않았어야 한다는 것." - 스포티파이의 Agile Coach였던 Joakim Sunden
위 두가지가 있을때 무엇을 선택할것인가? 당연히 후자쪽일것이다.
애자일 도입으로 성공한 기업의 케이스도 많지만. 실패하는 기업의 케이스도 꽤 있다.(실패는 알려지지 않기때문에)
우리만의 워터폴을 만들어가는것도 좋은 대안이 될수 있으며 애자일과 같은 개발방법/프로세스에 얽매이지 않는 Shape UP의 방식을 살펴보는것도 도움이 될것이다.
과거 몇년간 어떻게 작은 팀으로, 높은 품질의 소프트웨어를 그렇게 빨리 개발해내는지 물어보곤 했다. 또, 개발자들을 오랫동안 유지하는지도.
첫째, 우리는 워터폴, 애자일, 스크럼같은 프로세스에 얽매이지 않았다.
둘째, 우리는 벽에 포스트잇을 줄세우지 않았다.
셋째, 우리는 데일리 스탠드업, 스프린트, 백로그, 칸반, 벨로시티 체킹등 어느 것도 하지 않았다. 우리는 우리의 길을 만들었다.
소프트웨어팀이 성장하면서 유사한 문제점들이 생겨난다.
- 팀원들은 프로젝트가 끝없는 행군처럼 느껴진다.
- 프로덕트 매니저들은 프로덕트에 대해 전략적으로 생각할 시간을 낼 수가 없다.
- 창업자들은 자문한다. 왜 우리는 예전에 했던 것처럼, 신속하게 기능을 출시할 수가 없을까?
우리는 4명에서 50명으로 늘어나면서 이런 문제에 직면했다.
사람 수가 늘어나면서, 창업자들의 직관을 전달하기가 어려워졌다. 그래서 새로운 스케일에 맞는 구조가 필요했다.
6주 사이클.
새 스케일에 맞는 매니지를 위해, 프로젝트 길이가 그때그때 달랐던 것에서, 반복적인 사이클로 변경했다. 6주는 뭔가 의미있는 것을 만들기에 충분히 길었고, 마감일이 눈앞에 보이기 때문에 시간을 효과적으로 계획하게 만들었다.
우리의 의사결정은 시간을 마이크로매니지하는 것이 아니라, 다음 6주간 제품을 어떻게 발전시킬 것인지에 대한 것이 되었다.우리는 개별 기능에 몇시간을, 또는 며칠을 썼는지 세지 않았고, 일일 미팅도 하지 않았다. 우리의 로드맵을 2주마다 새로 생각하지 않았다. 우리의 촛점은 좀 더 상위에 있었다. 우리는 스스로에게 얘기했다. "이 제품이 6주 후에 업데이트되면 우리는 시간을 잘 쓴게 될 거야". 이후에 우리는 6주를 팀에게 보장하고, 해내도록 내버려두었다.
기업은 경쟁을 좋아한다. 밟고 이기고, 1 or 0으로 만들길 원한다.
우리는 그렇지 않다. 나는 다른 누군가와 경쟁하는 것에 흥미가 없다. 그리고 우리는 경쟁적인 관점에서 결정을 내리지도 않는다.
내게 비즈니스란 경쟁과는 무관하다.
시장에선 HEY(Basecamp가 만든 이메일 서비스 - hey.com)가 Gmail과 경쟁한다고 생각할 수 있지만 사실 그렇지 않다.
Gmail의 사용자는 거의 20억 명에 이르는데 그 중 0.01% 정도의 사용자만 우리를 사용한다 해도 정말 운이 좋다고 말할 수 있다.
Gmail의 시장 점유율은 약 40% 정도인데 반해 HEY는 시장 점유율이란 레이더에서 보이지 않는 수준이고 Gmail이 전체 이메일의 약 27%를 차지하는데 비해 아마 HEY는 앞쪽에 0이 한참은 붙어 있다.
즉, 이렇게 비교하기 시작하면 우리는 계속 지는 게임을 하고 있는 게 되는 셈이다.
말 그대로 패배자다.
그래서 우린 승패를 별로 생각하지 않는다. 경쟁은 스포츠를 위한 것이지 비즈니스를 위한 것이 아니다.
링크 :
개발문화/방법론등, 그 목표는 품질을 포함 우리의 수준을 높이기 위한 장인정신과 관련이 있으며 복지와 관련된것이 아닙니다.
좋은 개발팀은 구성원이 계속 변경되어 새로운것을 시도하는것이 아닌 오래가는 팀입니다.
오래가는 팀은 스스로 좋은 개발방법론을 만들 가능성이 있으며, 구성원은 그 과정에서 성장을 하게됩니다.
개발팀의 구성원도 결국 회사의 직원이며, 디지털 트랜스포머가 급격하게 증가하기 시작한 전후로
오너쉽(직장충성)을 직원에게 강조하는 시대가 변화하고 있습니다.
직장충성의 반대편에 있는 용어가 , 칼퇴를 통한 워라벨은 아닐것입니다.
모두가 동의할수 없지만, 직장이 직원에게 좋은 경험을 줘야한다는 컨셉인 직원경험입니다.
좋은 개발경험과 아닌 경험을 단순하게 야근을 하느냐 안하느냐로 규정지을수 없기때문입니다.
직원경험은 구성원이 처음 회사를 접한 순간부터 회사를 떠날 때까지의 전반적인 모든 경험을 뜻하며
좋은동료와 경험, 개인 성장경험등 다양한 것들이 포함될수 있습니다.
역량있는 사람을 처음부터 채택하는것도 중요하지만, 회사차원에서 직원경험 향상에 투자함으로
직원에게 좋은경험(환경)을 제공함으로, 회사도 발전한다란 것입니다.
고객을 우선순위에서 밀려냈다기보다, 직원이 행복해야, 고객을 만족시킬수 있다란 의미입니다.
스타벅스는 직원경험 슬로건을 통해 성공한 기업중에 하나입니다.
직원경험 자체를 향상시키는데 도움주는 솔루션으로 최근 거대 IT공룡 마이크로스프트 까지 가세하였으며 성장하는
국내기업도 최소 2~3년안에 ERP만큼 도입만큼, 기업이 도입해야할 필수 솔류션이 되지 않을까? 예상을 해봅니다.
MS-비바 직원경험 솔루션 AI가 자동으로 보낸메시지
직원경험이 단순하게, 회사주체가 되어 일방적인 방향으로 좋은 물리적 환경을 제공하는 것이 아닌
좋은동료도 직원경험에 중요한 요소중 하나이며, 자기 자신도 좋은동료가 되어야 한다는것입니다.
AI에게 지적을 받은것은 섬뜩하지만, 동료의 피드백을 소홀히 한것을 반성하게 됩니다.
직원경험 솔류션
지난 몇년간 리더 역할을 하면서 리더쉽과 함께 고민하고 학습한 내용으로 , 두서없이 정리된 내용이지만
제 주위에서 새롭게 팀을위해 고민을 시작하는 리더에게 도음이 되었으면 하는 바램으로 이 글을 마무리합니다.